Как провести анализ цели
Лет десять назад пришел ко мне мой бывший студент - Петр. Он еще в университете хотел создать семью и много зарабатывать, чтобы дети ни в чем не нуждались. И вот его приняли на работу в крупную национальную компанию, менеджером по продажам в Северо-Западный филиал. Пообещали среднюю зарплату до 50 т.р. и премию до 175 т.р. Петя сразу воспарил.
Три месяца «продавал» как угорелый, но не смог заработать даже треть от обещанной зарплаты. Тогда у него закрались сомнения, а достижимы ли заявленные финансовые результаты?
Петр позвонил, купил мой любимый коньяк и приехал в наш Институт стратегического управления социальными системами со своей историей. У нас как раз был коллоквиум по системам мотивации и мы «разобрали по косточкам» Петин случай.
Итак, анализ эффективности систем продаж с точки зрения менеджера по продажам и оценка предела коммерциализации творческого потенциала продавца.
Шаг 1. Оцениваем рыночный потенциал компании по классической тетраде:
- Репутация и компетенции оказания услуги (что компания умеет делать хорошо и без ошибок) – реализация потенциала 70%
- Технологии и команда (качество услуг и скорость решения проблем) – реализация потенциала 80%
- Место на рынке и нишевание (номенклатура услуг, прайс, умение манипулировать с ценами как денежным насосом) – реализация потенциала 40%
- Реклама и продвижение (умение привлекать и «вести» клиента) – реализация потенциала 40%
Шаг 2. Оцениваем среднее показатели возможностей факторов, которые влияют на зарплату сейлз-менеджера:
1. Производственные факторы позволяют реализоваться на 75%
2. Рыночные факторы позволяют реализоваться только на 40%
Шаг 3. Оцениваем долю времени, которое тратит менеджер на факторы продаж:
1. На производственные факторы менеджер тратит 10% своего времени (согласования внутри компании)
2. На рыночные факторы менеджер тратит 90% своего времени (переговоры и поездки к потенциальным клиентам)
Шаг 4. Оцениваем среднюю эффективность работы менеджера, исходя из возможностей компании и его времени. Она составляет 43% - это предел эффективности его работы. При обещанном заработке в 50 т.р. реальная зарплата составит всего 21,3 т.р. в месяц. (На этом месте Петя очень загрустил…)
Шаг 5. Оценка потенциала коммуникации с клиентом. Мы попросили Петра показать рекламные материалы компании и рассказать, как его учили начальники преподносить услуги компании. Сравнили эти данные с классической шкалой интересов клиента. Вот что получилось:
|
Основные вопросы
|
Что интересно клиенту
|
Аргументы национальной Компании
|
|
Кто?
|
«Я», обеспечьте мне услугу, говорите о моей компании
|
Говорим о себе, т.е. о «чужой» для клиента компании
|
|
Что?
|
Хочу понимать структуру услуги для себя
|
Сравниваем с чужими услугами своих конкурентов
|
|
Где?
|
«Где меня нет» - сделайте за меня
|
Говорим про услуги в других городах
|
|
Когда?
|
Всегда
|
Нет аргументов
|
|
Как?
|
Не заморочено для меня
|
Говорим, сколько стоит денег
|
|
Зачем?
|
Что бы я ничего не делал и мог всегда отчитаться
|
Нет аргументов
|
|
Почему?
|
Потому что я ленивый гений
|
Мы хорошие
|
|
Каким образом?
|
Выбрав нужного (удобного, компетентного и работящего) поставщика
|
Нет аргументов
|
Ни одного совпадения! Тут Петя совсем расстроился, т.к. понял, что шансов много продать у него нет, если не изменить схему продаж. А чтобы изменить схему продаж, надо сказать начальнику, что схема не работает. Петя уже пытался один раз поставить под сомнение правильность организации работ, на что ему было сказано «Сам дурак, продавать не умеешь! Не нравится – увольняйся! На твое место желающих навалом».
Шаг 6. Анализируем эффективность работы менеджера по продажам в заданной системе мотивации. В компании, где работает Петр, установлен базовый оклад в 25 т.р., и премии за привлечение клиентов от 15 до 55 т.р. в месяц. За особо крупные заказы установлена максимальная премия до 175 т.р. разово. Итак:
- Ищем клиента по телефонным звонкам – 20% отказ, 80% соединяют с ЛПР (лицо принимающее решение) (Требуется актерское мастерство, чтобы не «выгореть» на однообразных разговорах) Поиск клиентов по «Желтым страницам» не самый удачный выход для менеджера, зато удобно для Компании – не надо тратиться на свою базу данных.
- Предлагаем наши услуги – 50% отказываются, 50% соглашаются на встречу (Нет подготовки – нет общения. Смотри шаг 5). На этом этапе отваливает 60% клиентов и весь энтузиазм у менеджера.
- Приезжаем на встречу с типовым коммерческим предложением – 20% отказываются совсем, 80% просят сделать им индивидуальное предложение (Нет навыков – нет переговоров). Остается только треть от потенциальных клиентов, и то, многие чисто из любопытства… «шакалы» одним словом.
- Дорабатываем коммерческое предложение, делаем повторные поездки… и так до бесконечности.
Чтобы повысить эффективность продаж, - сказал Петя, - надо:
1. Изменить схему работы внутри компании и проработать новую систему документооборота (менеджер повлиять на это не может. Смотри шаг 5.).
2. Улучшить техническое обеспечение физических аспектов работы (менеджер повлиять на это не может).
3. Изменить структуру стоимости услуги (менеджер повлиять на это не может).
4. Создать хоть какое-нибудь описание идеального клиента, чтобы заранее знать, с чем будешь сталкиваться (вот это каждый менеджер делает для себя и с другими не делится – конкуренция)
В результате коллоквиума мы посчитали максимальную среднюю зарплату Петра в национальной Компании: Оклад 25 т.р. + максимальная премия 55 т.р. Это - 80 т.р. (как и обещали), но, умножив на коэффициент эффективности 0.43 (смотри шаг 4), получаем предельный ежемесячный доход в 35 т.р. в месяц.
То есть всего на 14 т.р. больше среднего расчетного и на 10 т.р. больше оклада. «Нет, - сказал Петя, - с такой работой я семью не прокормлю. Даже если буду пахать как папа Карло!»
Смотрите также:
| 
